Хотите понять, откуда проблемы в вашем бизнесе?Посмотрите на себя со стороныЧасть 3
Привет всем представителям бизнес-сообщества! Во второй статье нашей серии мы рассмотрели, как психологические барьеры, проблемы с формированием команды и переоценка собственных компетенций могут тормозить развитие даже самого перспективного бизнеса. Однако это лишь часть препятствий на пути к успеху.
Сегодня мы продолжим анализировать новую группу ошибок предпринимателей и разберемся, как их избежать.
Двигаемся дальше!
Ситуация 1
Павел, 40 лет, успешный предприниматель с 12-летним опытом в сфере розничной торговли. Его основной бизнес — сеть магазинов спортивной одежды — стабильно приносил прибыль. Воодушевленный этим успехом, несколько лет назад Павел решил диверсифицировать бизнес и открыл премиальный фитнес-клуб с бассейном, спа-зоной и ресторанным комплексом.
Проект фитнес-клуба потребовал значительных инвестиций — около 65 миллионов рублей на ремонт помещения, закупку оборудования и маркетинговую кампанию. Павел был уверен в успехе, опираясь на свой предыдущий опыт и детальный бизнес-план, прогнозирующий окупаемость за 2,5 года.
Однако с первых месяцев работы стало очевидно, что реальность не соответствует прогнозам. Количество клиентов было вдвое меньше ожидаемого, средний чек — ниже расчетного, а операционные расходы превышали плановые показатели на 30%. Фитнес-клуб генерировал убытки около 1,2 миллиона рублей ежемесячно.
Финансовый директор и управляющий клубом неоднократно обращали внимание Павла на тревожные показатели и предлагали пересмотреть концепцию или даже закрыть проект, минимизировав потери. Однако Павел отвечал: "Мы уже вложили столько денег и сил, нельзя всё бросить. Нужно инвестировать еще — в новое оборудование, в более агрессивный маркетинг, в привлечение звездных тренеров. Мы слишком много вложили, чтобы отступить".
За следующие полтора года Павел дополнительно инвестировал в проект еще 28 миллионов рублей из прибыли основного бизнеса. Для финансирования фитнес-клуба ему пришлось отложить плановое обновление оборудования в магазинах и сократить маркетинговый бюджет основного бизнеса.
Ключевая ошибка
Павел стал жертвой когнитивного искажения, известного как "ловушка невозвратных затрат" (sunk cost fallacy) — тенденции продолжать действие или проект, в который уже вложены значительные ресурсы, даже если объективные данные показывают его неэффективность или бесперспективность.
Вместо того чтобы оценивать проект на основе текущих показателей и перспектив, Павел принимал решения, основываясь на уже сделанных инвестициях, которые невозможно вернуть. Он рассуждал по принципу "мы уже столько вложили, нельзя всё бросить", хотя с экономической точки зрения прошлые затраты не должны влиять на решения о будущих инвестициях.
Дополнительным фактором стала эмоциональная привязанность к проекту и нежелание признать ошибку, что часто сопровождает ловушку невозвратных затрат.
Последствия
Продолжение инвестиций в убыточный проект привело к серьезным негативным последствиям:
1. Фитнес-клуб так и не вышел на безубыточность, несмотря на дополнительные вложения. Анализ рынка показал, что в выбранной локации премиальный формат не имел достаточного потенциала из-за особенностей целевой аудитории и высокой конкуренции;
2. Основной бизнес Павла начал терять позиции на рынке из-за недостаточного финансирования и внимания со стороны владельца. Продажи в сети магазинов спортивной одежды снизились на 18% за год, а два ключевых конкурента увеличили свою долю рынка;
3. Компания столкнулась с кассовыми разрывами, что привело к задержкам платежей поставщикам и ухудшению условий сотрудничества;
4. Павел был вынужден взять кредит под высокий процент, чтобы поддержать операционную деятельность обоих направлений, что еще больше увеличило финансовую нагрузку на бизнес;
5. Репутация Павла как успешного предпринимателя пострадала, что осложнило переговоры с потенциальными партнерами и инвесторами.
1. Фитнес-клуб так и не вышел на безубыточность, несмотря на дополнительные вложения. Анализ рынка показал, что в выбранной локации премиальный формат не имел достаточного потенциала из-за особенностей целевой аудитории и высокой конкуренции;
2. Основной бизнес Павла начал терять позиции на рынке из-за недостаточного финансирования и внимания со стороны владельца. Продажи в сети магазинов спортивной одежды снизились на 18% за год, а два ключевых конкурента увеличили свою долю рынка;
3. Компания столкнулась с кассовыми разрывами, что привело к задержкам платежей поставщикам и ухудшению условий сотрудничества;
4. Павел был вынужден взять кредит под высокий процент, чтобы поддержать операционную деятельность обоих направлений, что еще больше увеличило финансовую нагрузку на бизнес;
5. Репутация Павла как успешного предпринимателя пострадала, что осложнило переговоры с потенциальными партнерами и инвесторами.
Когда финансовая ситуация стала критической, Павел наконец решился закрыть фитнес-клуб. К этому моменту общие потери составили около 93 миллионов рублей, включая первоначальные инвестиции и операционные убытки. Основной бизнес удалось сохранить, но потребовалось более двух лет, чтобы восстановить его прежние позиции на рынке.
Урок
Решения об инвестициях должны приниматься на основе анализа текущей ситуации и будущих перспектив, а не уже понесенных затрат. Предприниматель должен помнить, что невозвратные затраты — это уже потраченные ресурсы, которые нельзя вернуть независимо от будущих решений, и они не должны влиять на оценку целесообразности продолжения проекта.
Важно регулярно проводить объективную оценку проектов, устанавливать четкие критерии успеха и пороговые значения для принятия решения о продолжении или прекращении инвестиций. Способность вовремя признать ошибку и "отрезать убытки" — важный навык успешного предпринимателя.
Мой комментарий
Ловушка невозвратных затрат — одно из самых распространенных когнитивных искажений среди предпринимателей. Статистика показывает, что до 70% бизнес-решений о продолжении инвестиций в проблемные проекты принимаются под влиянием этого феномена.
Что следовало сделать Павлу:
1. Установить четкие метрики эффективности и «красные флаги» еще на этапе планирования проекта. Например: «Если через 6 месяцев количество клиентов не достигнет X, а убытки превысят Y, мы пересматриваем концепцию или закрываем проект»;
2. Использовать метод «стадийного финансирования» — разбить инвестиции на этапы с четкими критериями перехода к следующему этапу;
3. Привлечь внешних консультантов для независимой оценки проекта, особенно когда появились первые признаки проблем;
4. Применить принцип «убивай своих любимцев» — регулярно пересматривать все проекты с точки зрения их текущей эффективности, а не эмоциональной привязанности;
5. Рассмотреть альтернативные варианты использования ресурсов — провести анализ «альтернативных издержек»: что можно было бы получить, инвестируя те же средства в другие направления;
6. Изучить возможности «стратегического разворота» — изменения бизнес-модели при сохранении ключевых активов. Например, переформатировать премиальный фитнес-клуб в более доступный формат или сдать помещение в субаренду.
1. Установить четкие метрики эффективности и «красные флаги» еще на этапе планирования проекта. Например: «Если через 6 месяцев количество клиентов не достигнет X, а убытки превысят Y, мы пересматриваем концепцию или закрываем проект»;
2. Использовать метод «стадийного финансирования» — разбить инвестиции на этапы с четкими критериями перехода к следующему этапу;
3. Привлечь внешних консультантов для независимой оценки проекта, особенно когда появились первые признаки проблем;
4. Применить принцип «убивай своих любимцев» — регулярно пересматривать все проекты с точки зрения их текущей эффективности, а не эмоциональной привязанности;
5. Рассмотреть альтернативные варианты использования ресурсов — провести анализ «альтернативных издержек»: что можно было бы получить, инвестируя те же средства в другие направления;
6. Изучить возможности «стратегического разворота» — изменения бизнес-модели при сохранении ключевых активов. Например, переформатировать премиальный фитнес-клуб в более доступный формат или сдать помещение в субаренду.
Важно понимать психологические механизмы, лежащие в основе ловушки невозвратных затрат. Часто это связано с «избеганием сожаления» и страхом признания ошибки. Как отметил Нобелевский лауреат Даниэль Канеман: «Для большинства людей потеря в два раза болезненнее, чем эквивалентное приобретение приятно». Это «избегание потерь» заставляет нас цепляться за проваливающиеся проекты.
Продолжение инвестиций в неудачный проект только усугубляет ситуацию. Умение вовремя остановиться — такой же важный навык предпринимателя, как и умение видеть перспективы и рисковать.
Ситуация 2
Алексей, 41 год, основатель и владелец компании по производству натурального меда в Алтайском крае. За 10 лет он создал успешный бизнес: 200 пчелиных семей, современная линия по фасовке, небольшой штат из 12 сотрудников и стабильные продажи на российском рынке через розничные сети и интернет-магазин. Годовой оборот компании составлял около 48 млн рублей.
Узнав о растущем спросе на натуральный мед в Китае и высоких ценах на качественную продукцию, Алексей решил выйти на китайский рынок. На международной выставке в Шанхае он познакомился с представителем китайской торговой компании, который выразил заинтересованность в закупке крупной партии алтайского меда (5 тонн с перспективой увеличения объема до 20 тонн в год).
Воодушевленный перспективами, Алексей быстро согласился на сделку, договорившись о предоплате в 40% и поставке в течение 2 месяцев. При этом он не имел опыта международных поставок и экспорта пищевой продукции. Алексей полагался на свой опыт работы с российскими клиентами и был уверен, что сможет легко адаптироваться к требованиям зарубежного рынка. Он не стал глубоко изучать особенности китайского законодательства в отношении импорта пищевых продуктов, полагаясь на то, что "мед везде мед" и особых требований быть не может.
Ключевая ошибка
Алексей не осознал фундаментальной разницы между работой на локальном рынке и экспортом продукции в Китай — страну с одними из самых строгих требований к импорту пищевых продуктов. Он не провел тщательного изучения регуляторных требований, не получил необходимых сертификатов, не учел особенности таможенного оформления и не подготовил свое производство к международным стандартам. Алексей попытался применить привычные для внутреннего рынка подходы к международному контракту, недооценив сложность экспортных процедур и специфику китайского рынка.
Последствия
Реализация экспортного контракта обернулась серией непредвиденных проблем:
1. Выяснилось, что для экспорта меда в Китай требуется регистрация производства в Главном таможенном управлении КНР (GACC), процесс которой занимает от 6 до 12 месяцев;
2. Китайские стандарты качества меда оказались значительно строже российских, особенно по содержанию антибиотиков и пестицидов, что потребовало дополнительных лабораторных исследований;
3. Для каждой партии меда требовалось получить отдельный сертификат Россельхознадзора, что заняло дополнительное время;
4. Документация на китайском и английском языках, которую пришлось срочно готовить, содержала ошибки, что привело к задержкам в согласовании;
5. Логистическая компания, выбранная без должной проверки, не имела опыта поставок пищевой продукции в Китай, что привело к неправильному температурному режиму при транспортировке;
6. При прохождении китайской таможни партия была задержана на 3 недели для дополнительных проверок, а часть продукции (около 30%) была отбракована из-за несоответствия местным стандартам.
1. Выяснилось, что для экспорта меда в Китай требуется регистрация производства в Главном таможенном управлении КНР (GACC), процесс которой занимает от 6 до 12 месяцев;
2. Китайские стандарты качества меда оказались значительно строже российских, особенно по содержанию антибиотиков и пестицидов, что потребовало дополнительных лабораторных исследований;
3. Для каждой партии меда требовалось получить отдельный сертификат Россельхознадзора, что заняло дополнительное время;
4. Документация на китайском и английском языках, которую пришлось срочно готовить, содержала ошибки, что привело к задержкам в согласовании;
5. Логистическая компания, выбранная без должной проверки, не имела опыта поставок пищевой продукции в Китай, что привело к неправильному температурному режиму при транспортировке;
6. При прохождении китайской таможни партия была задержана на 3 недели для дополнительных проверок, а часть продукции (около 30%) была отбракована из-за несоответствия местным стандартам.
В результате поставка задержалась на 4 месяца, дополнительные расходы составили более 1,5 млн рублей, а китайский партнер потребовал значительную скидку и пригрозил разрывом контракта. Вместо ожидаемой прибыли в 35% Алексей получил убыток, а репутация компании на китайском рынке была серьезно подорвана еще до начала полноценных продаж.
Урок
Успешный экспорт пищевой продукции, особенно в такие регулируемые рынки как Китай, требует системного подхода и тщательной подготовки. Предприниматель должен:
1. Детально изучить регуляторные требования страны-импортера к конкретному виду продукции;
2. Заранее получить все необходимые сертификаты и разрешения, даже если это занимает много времени;
3. Адаптировать производственные процессы под международные стандарты качества;
4. Тщательно выбирать логистических партнеров с опытом работы с конкретным продуктом и направлением;
5. Учитывать все потенциальные риски при ценообразовании и планировании сроков;
6. По возможности начинать с небольших тестовых партий для отработки всей цепочки поставок.
1. Детально изучить регуляторные требования страны-импортера к конкретному виду продукции;
2. Заранее получить все необходимые сертификаты и разрешения, даже если это занимает много времени;
3. Адаптировать производственные процессы под международные стандарты качества;
4. Тщательно выбирать логистических партнеров с опытом работы с конкретным продуктом и направлением;
5. Учитывать все потенциальные риски при ценообразовании и планировании сроков;
6. По возможности начинать с небольших тестовых партий для отработки всей цепочки поставок.
Мой комментарий
Опыт Алексея типичен для 82% российских производителей пищевой продукции, впервые выходящих на китайский рынок. По данным статистики, около 70% первых поставок продуктов питания в Китай сталкиваются с задержками на таможне, а 45% партий частично или полностью отбраковываются.
Китай представляет огромные возможности для экспортеров меда — импорт этого продукта в КНР ежегодно растет на 10-15%, а цены на премиальный мед в 2-3 раза выше российских. Однако это один из самых зарегулированных рынков в мире, особенно после серии скандалов с качеством пищевых продуктов.
Китай представляет огромные возможности для экспортеров меда — импорт этого продукта в КНР ежегодно растет на 10-15%, а цены на премиальный мед в 2-3 раза выше российских. Однако это один из самых зарегулированных рынков в мире, особенно после серии скандалов с качеством пищевых продуктов.
Для успешного экспорта меда в Китай необходимо:
1. Начать процесс регистрации производства в системе GACC минимум за 6-8 месяцев до планируемой поставки;
2. Провести аудит производства на соответствие китайским стандартам, особенно в отношении содержания антибиотиков, пестицидов и тяжелых металлов;
3. Получить все необходимые сертификаты, включая сертификат происхождения, фитосанитарный сертификат и сертификат здоровья;
4. Работать только с логистическими компаниями, имеющими опыт поставок меда в Китай и понимающими требования к температурному режиму и хранению;
5. Привлечь китайского агента или консультанта, который поможет с локальными нюансами и коммуникацией;
6. Заложить в бюджет и сроки значительный запас: дополнительные 40-50% к расчетной стоимости и 100% к срокам для первой поставки.
1. Начать процесс регистрации производства в системе GACC минимум за 6-8 месяцев до планируемой поставки;
2. Провести аудит производства на соответствие китайским стандартам, особенно в отношении содержания антибиотиков, пестицидов и тяжелых металлов;
3. Получить все необходимые сертификаты, включая сертификат происхождения, фитосанитарный сертификат и сертификат здоровья;
4. Работать только с логистическими компаниями, имеющими опыт поставок меда в Китай и понимающими требования к температурному режиму и хранению;
5. Привлечь китайского агента или консультанта, который поможет с локальными нюансами и коммуникацией;
6. Заложить в бюджет и сроки значительный запас: дополнительные 40-50% к расчетной стоимости и 100% к срокам для первой поставки.
Производители меда, которые инвестируют в подготовку к экспорту не менее года и следуют всем регуляторным требованиям, в долгосрочной перспективе получают рентабельность на 60-80% выше, чем на внутреннем рынке.
Помните: в случае с Китаем правило «семь раз отмерь, один раз отрежь» нужно понимать буквально. Тщательная подготовка, хоть и кажется долгой и дорогой, в итоге оказывается самым быстрым и экономичным путем на китайский рынок.
Ситуация 3
Денис, 38 лет, основатель и генеральный директор быстрорастущей IT-компании с штатом в 45 человек. Последние три года Денис работал без выходных, часто по 14-16 часов в сутки. Он гордился своей работоспособностью и считал, что только его постоянное присутствие и контроль обеспечивают успех бизнеса. Отпуск не брал более двух лет, даже в выходные отвечал на рабочие звонки и письма. Постепенно у него начали появляться проблемы со сном, раздражительность, частые головные боли. Денис игнорировал эти симптомы, считая их временными, и продолжал работать в прежнем режиме, увеличивая дозы кофе и энергетиков.
Ключевая ошибка
Денис совершил классическую ошибку многих предпринимателей — отождествлял себя с бизнесом и не выстроил систему, которая могла бы функционировать без его постоянного участия. Он не делегировал ответственность, не доверял команде и не инвестировал время в создание бизнес-процессов. Кроме того, он игнорировал сигналы своего организма о перегрузке и не считал отдых необходимой частью рабочего цикла.
Последствия
На важной встрече с крупным инвестором Денису стало плохо от переутомления, и он был госпитализирован с диагнозом "нервное истощение". Врачи настояли на полном отключении от работы минимум на месяц. За время его отсутствия в компании возникли проблемы: несколько ключевых решений были отложены, два важных клиента ушли к конкурентам, а талантливый технический директор, на которого неожиданно свалилась вся ответственность, подал заявление об увольнении. Компания понесла финансовые потери, а репутация Дениса как надежного партнера пострадала.
Урок
Забота о собственном здоровье и благополучии — это не роскошь, а необходимое условие для долгосрочного успеха в бизнесе. Предприниматель должен выстраивать бизнес как систему, которая может функционировать без его постоянного участия. Регулярный отдых и восстановление — это инвестиции в эффективность и долголетие бизнеса, а не потеря времени.
Мой комментарий
Синдром выгорания среди предпринимателей — это эпидемия, о которой мало говорят. Мои наблюдения показывают, что 72% владельцев бизнеса страдают от проблем с психическим здоровьем. Алексею следовало внедрить правило неприкосновенности личного времени и создать культуру, где ценится баланс между работой и отдыхом — не только для сотрудников, но и для себя.
Практические шаги для предотвращения подобной ситуации включают:
1. Выделение как минимум одного полностью свободного от работы дня в неделю;
2. Регулярные короткие отпуска (3-4 дня) каждые 3 месяца и один полноценный отпуск (2 недели) в год;
3. Делегирование через создание подробных инструкций и регламентов;
4. Формирование команды заместителей, способных принимать решения;
5. Внедрение практик осознанности и физической активности в ежедневный график.
1. Выделение как минимум одного полностью свободного от работы дня в неделю;
2. Регулярные короткие отпуска (3-4 дня) каждые 3 месяца и один полноценный отпуск (2 недели) в год;
3. Делегирование через создание подробных инструкций и регламентов;
4. Формирование команды заместителей, способных принимать решения;
5. Внедрение практик осознанности и физической активности в ежедневный график.
Помните: ваша способность восстанавливаться — это ваше конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
Ситуация 4
Андрей, 33 года, владелец сети из трех кофеен в крупном областном центре. Бизнес существовал третий год и демонстрировал стабильный рост выручки. Каждая точка приносила прибыль, а репутация заведений среди клиентов была отличной. Воодушевленный успехом, Андрей решил открыть четвертую кофейню в престижном торговом центре.
Для нового проекта Андрей использовал всю накопленную прибыль и взял краткосрочный кредит в банке. Значительные средства были вложены в дизайнерский ремонт, закупку премиального оборудования и мебели. Андрей был уверен, что высокая проходимость торгового центра обеспечит быструю окупаемость инвестиций.
Однако вскоре после открытия новой точки Андрей столкнулся с неожиданными проблемами. Аренда в торговом центре оказалась вдвое выше, чем в других локациях, а конкуренция — гораздо жестче. Одновременно один из ключевых поставщиков кофе изменил условия работы, требуя предоплату вместо привычной постоплаты. В то же время в двух других кофейнях потребовался срочный ремонт оборудования.
Ключевая ошибка
Основная ошибка Андрея заключалась в отсутствии системы управления денежными потоками и финансового планирования. Он не вел детальный учет движения средств, не анализировал сезонность бизнеса, не создал резервный фонд для непредвиденных расходов. Андрей принимал решения на основе общего представления о прибыльности бизнеса, не разделяя понятия выручки, прибыли и свободного денежного потока.
Кроме того, он не просчитал влияние нового проекта на ликвидность всего бизнеса, вложив практически все доступные средства в развитие и не оставив финансовой "подушки безопасности". Андрей также не учел разницу в бизнес-моделях отдельно стоящих кофеен и точки в торговом центре с другой структурой затрат и потребительским поведением.
Последствия
Через два месяца после открытия новой кофейни Андрей столкнулся с серьезным кассовым разрывом. Выручка от новой точки оказалась ниже прогнозируемой, а расходы — выше. При этом все свободные средства уже были инвестированы, а платежи по кредиту и счета от поставщиков продолжали поступать.
Андрей был вынужден задерживать заработную плату сотрудникам, что привело к увольнению нескольких ключевых бариста. Качество обслуживания снизилось, что отразилось на выручке всех кофеен. С поставщиками возникли конфликты из-за просрочек оплаты, некоторые отказались работать без предоплаты, что еще больше усугубило ситуацию с оборотными средствами.
В итоге Андрей был вынужден закрыть новую кофейню с убытком в 70% от инвестиций и реструктурировать кредит на менее выгодных условиях. Восстановление репутации среди поставщиков и клиентов заняло почти год, а планы по дальнейшему расширению пришлось отложить на неопределенный срок.
Урок
Эффективное управление денежными потоками — основа устойчивости любого бизнеса, независимо от его прибыльности на бумаге. Предприниматель должен четко разделять понятия выручки, прибыли и свободного денежного потока, а также вести регулярное планирование и контроль движения средств. Важно создавать финансовые резервы для непредвиденных ситуаций и тщательно просчитывать влияние новых проектов на ликвидность всего бизнеса. Расширение должно быть последовательным и соразмерным финансовым возможностям компании.
Мой комментарий
Проблема, с которой столкнулся Андрей, чрезвычайно распространена: по статистике, 82% малых предприятий закрываются именно из-за проблем с денежными потоками, а не из-за отсутствия прибыли. Парадоксально, но быстрорастущие бизнесы часто сталкиваются с кассовыми разрывами чаще, чем стагнирующие.
Для эффективного управления денежными потоками рекомендую:
1. Внедрить систему еженедельного планирования движения денежных средств с горизонтом прогнозирования минимум 3-6 месяцев;
2. Создать резервный фонд в размере 2-3 месячных операционных расходов;
3. Использовать правило 1/3 при расширении: треть необходимых средств должна быть из собственной прибыли, треть — из резервов, и только треть — заемные средства;
4. Анализировать каждую бизнес-единицу отдельно, понимая структуру затрат и особенности денежных потоков;
5. Внедрить KPI по конверсии прибыли в свободный денежный поток;
6. Диверсифицировать поставщиков и договариваться о гибких условиях оплаты;
7. Использовать современные инструменты автоматизации финансового учета, которые позволяют в реальном времени отслеживать движение средств.
1. Внедрить систему еженедельного планирования движения денежных средств с горизонтом прогнозирования минимум 3-6 месяцев;
2. Создать резервный фонд в размере 2-3 месячных операционных расходов;
3. Использовать правило 1/3 при расширении: треть необходимых средств должна быть из собственной прибыли, треть — из резервов, и только треть — заемные средства;
4. Анализировать каждую бизнес-единицу отдельно, понимая структуру затрат и особенности денежных потоков;
5. Внедрить KPI по конверсии прибыли в свободный денежный поток;
6. Диверсифицировать поставщиков и договариваться о гибких условиях оплаты;
7. Использовать современные инструменты автоматизации финансового учета, которые позволяют в реальном времени отслеживать движение средств.
Помните: бизнес может быть прибыльным на бумаге, но испытывать серьезные проблемы с ликвидностью. В долгосрочной перспективе выживают не самые прибыльные компании, а те, которые эффективно управляют своими денежными потоками и имеют достаточный запас прочности для адаптации к меняющимся условиям рынка.
Рассмотрев четыре новых ситауции, мы видим, как стратегические просчеты и финансовые ошибки могут подорвать успешный бизнес. Каждая ситуация демонстрирует, что за проблемами стоят разные обстоятельства от внешних факторов до особенностей мышления и управленческих привычек самого предпринимателя.
В следующей части нашей серии мы продолжим анализировать типичные предпринимательские ошибки и предлагать практические решения для их преодоления.
А пока предлагаю задуматься: какие из описанных привычек и особенностей мышления вы замечаете в собственном бизнесе? Какие шаги готовы предпринять уже сегодня?
!ВАЖНО!
Любое использование материалов с сайта al-ov.com, включая видео-материалы, статьи и графики допускается только при наличии письменного согласия автора материалов (Овчиннникова Александра) и гиперссылки на страницу материала расположенного на al-ov.com в первом абзаце публикуемого текста.